#من_دفاتر_التجربة (14)

ليست هذه مذكرات… بل خلاصة تجربة.

كتب إليّ أحد الزملاء الذين عملت معهم في جامعة البلقاء التطبيقية تعليقًا على منشور لي بمناسبة اليوم العالمي للمدير، استعاد فيه عددًا من المواقف والقرارات التي عاصرها خلال فترة رئاستي للجامعة. وقد استوقفتني كلماته، لا لأنها أعادت إلى الذاكرة بعض ما جرى فحسب، بل لأنها ذكّرتني بحقيقة في العمل العام: أن ما يراه المسؤول إجراءً عاديًا ضمن واجباته، قد يراه غيره موقفًا فارقًا؛ لأنه جاء في الوقت الذي احتاج إليه.

استعاد الزميل قرار إنشاء المبنى الجديد في كلية الحصن عام 2011، وما ارتبط به من تجهيزات تجاوزت كلفتها 650 ألف دينار، كما أشار إلى مواقف تتعلق بالعاملين وحقوقهم، وإلى موقفي من مسألة إلغاء برامج البكالوريوس في كليات الشمال. لكنه توقف بصورة خاصة عند مشكلة شبكة التدفئة القديمة في كلية الحصن، التي ظلت بحاجة إلى الصيانة سنوات طويلة.

روى أنه اتصل بي وأنا في طريقي إلى الكرك لتقديم واجب العزاء، طالبًا معالجة مشكلة التدفئة. طلبت إليه أن يرسل المخطط والكلفة في صباح اليوم التالي، وأكدت له توفير الاعتمادات اللازمة لإنجاز العمل. وبحسب ما ذكره، أُنجز العمل خلال عشرين يومًا.

لم تكن المسألة بالنسبة إليّ مجرد شبكة تدفئة تحتاج إلى إصلاح، بل حاجة قائمة في إحدى كليات الجامعة، تؤثر في بيئة العمل والتعلم، وكان ينبغي أن تجد طريقها إلى المعالجة. وما بقي في ذاكرة الزميل لم يكن مجرد إصلاح مرفق، بل أن الطلب قوبل بالاستجابة، وأن الاستجابة تحولت إلى إجراء، وأن الإجراء انتهى إلى نتيجة.

وهنا يكمن الفارق بين مسؤول يسمع المشكلة، ومسؤول يتابعها حتى تُحل.

في الإدارة، لا يكفي أن نعرف مواضع الخلل، أو أن نتداولها في الاجتماعات والمراسلات. فالمشكلة قد تكون معروفة للجميع، لكن معرفتها لا تعني حلها. وما يصنع الفارق هو قرار واضح، ومسؤولية محددة، وإمكانات متاحة، ومتابعة لا تتوقف عند إصدار التوجيه، بل تستمر حتى يتحقق المطلوب.

وقد تعلمت من العمل العام أن الحسم لا يعني التسرع، كما أن التروي لا ينبغي أن يتحول إلى تردد. فالمسؤول مطالب بأن يدرس قبل أن يقرر، لكنه مطالب أيضًا بأن يدرك متى يصبح التأخير عبئًا إضافيًا على المؤسسة والناس. وليس من الحكمة أن نترك حاجة واضحة معلقة حتى تتحول إلى أزمة، أو أن تصبح الإجراءات، التي وُضعت لضمان سلامة العمل، سببًا في تعطيل الحل بدلًا من تمكينه.

ولا تنفصل هذه المسؤولية عن استشراف المستقبل؛ فالقيادة لا تنتظر دائمًا أن ترتفع الشكوى حتى تتحرك، بل تنظر إلى ما تحتاج إليه المؤسسة كي تستمر وتتطور، وتدرك أن المباني والمرافق والتجهيزات ليست غايات في ذاتها، وإنما وسائل لتهيئة بيئة أفضل للعمل والتعلم، وتمكين المؤسسة من أداء رسالتها.

كما أن القرار الإداري ليس شأنًا فنيًا أو ماليًا مجردًا؛ فخلف كل مرفق حاجة، وخلف كل توزيع للموارد أولويات وحقوق ومصالح. ولهذا، فإن القرار السليم يجمع بين حسن التقدير والعدالة والكفاءة، ويوازن بين متطلبات المعالجة الفورية ومصلحة المؤسسة على المدى البعيد.

وقد ذكّرني تعليق الزميل بأن الناس لا يتذكرون القرارات بالطريقة نفسها التي تُسجَّل بها في المحاضر. قد ينسون تفاصيل المراسلات، لكنهم يتذكرون أن حاجةً أُخذت بجدية، وأن مشكلةً لم تُترك معلقة بين جهة وأخرى، وأن هناك من تابع الأمر حتى رأى نتيجته. وهذه ليست دعوة إلى تجاوز الأصول أو الاستعجال في الإنفاق، بل إلى منح الإجراءات غايتها الحقيقية: إنجاز العمل بكفاءة، وصون الحقوق، وخدمة المؤسسة ومن فيها.

لا أستعيد هذه المواقف لأحصي إنجازات، ولا لأزعم أن كل قرار اتخذته كان كاملًا، أو أن كل تجربة انتهت كما أردت لها. فالعمل العام اجتهاد ومسؤولية، وفيه ما يصيب فيه المرء وما يحتاج فيه إلى المراجعة والتعلم. لكنني أؤمن أن قيمة التجربة الإدارية لا تكمن في أسماء المشاريع وأرقام الكلف وحدها، بل في الدروس التي تكشفها عن كيفية تحويل الصلاحية إلى مسؤولية، والقرار إلى فعل، والفعل إلى نتيجة ملموسة.

فالقرار السليم ليس ما يُتخذ في الوقت المناسب فحسب، بل ما يُبنى على تقدير صحيح، ويستند إلى ميزان عادل، ثم يُتابَع حتى يصل أثره إلى من يحتاج إليه