يعتقد الكثير منا أننا فوق الثرثرة في مكان العمل، وأننا لا ننخرط فيها أبدًا. ولكن، إذا سبق لك أن شاركت في "رحلة تأكيد"
* حيث يمكنك 1) أن تطلب من زميل تأكيد تجربته السلبية أو الصعبة مع زميل ثالث غير حاضر، أو 2) الترحيب بخط مماثل من استفسار التأكيد من زميل آخر عن زميل ثالث غير موجود، أنت في الواقع تخوض في القيل والقال. من خلال التحدث إلى أي شخص، كل شخص، أو حتى شخص واحد عن زميل آخر ليس موجودًا لسماع التعليقات وتقديم وجهة نظره والمشاركة في حل المشكلات بشكل مشترك، فإنك تقوض فوائد العلاقة المفتوحة والصادقة والصداقة. ثقافة غنية بالتغذية الراجعة. لوقف هذا النوع من السلوك، علينا أولاً أن نطلق على النميمة اسم "النميمة" لإيقافها في مسارها. سيتراجع معظم الناس عندما يسمعون زميلًا يقول: "يبدو هذا مثل القيل والقال. هل هذا ما تريده؟" ثم قم بتدوير المحادثة بطرح السؤال التالي: "كيف يمكنني مساعدتك
في الحصول على نتيجة أفضل؟" شارك فقط في التدريب والعصف الذهني ومحادثات حل المشكلات - وليس في الحملات الاستكشافية لتأكيد المشكلة.
في عملي التدريبي مع القادة والفرق، غالبًا ما أسأل عملائي عما إذا كانوا يشاركون في القيل والقال في مكان العمل. وفي أغلب الأحيان يجيبون: "بالطبع لا!". مع نظرة على وجوههم تشير إلى أنهم يشعرون بالإهانة لطرح مثل هذا السؤال.
ولكن عندما أسألهم عما إذا كانوا قد شاركوا من قبل في "رحلة تأكيد" - حيث 1) يطلبون من زميل تأكيد تجربتهم السلبية أو الصعبة مع زميل ثالث غير حاضر، أو 2) يرحبون بخط مماثل من التأكيد استفسار من زميل آخر عن زميل ثالث غير حاضر، يعترف معظمهم بأن هذا، في الواقع، جزء منتظم من حياتهم العملية اليومية.
في حين أن القادة وفرق العمل قد يعتبرون هذا السلوك بريئًا من قبيل "التنفيس عن التوتر" أو "تأكيد بيانات الأداء" الأكثر استراتيجية، إلا أنني أعتبره شكلاً من أشكال القيل والقال في مكان العمل.
لكن الأمر ليس أنا فقط. يعرّف المؤلفان نانسي كورلاند وليزا هوب بيليد، في ورقتهما البحثية، "تمرير الكلمة: نحو نموذج للنميمة
والسلطة في مكان العمل"، النميمة بأنها: "حديث غير رسمي وتقييمي في منظمة ما، عادة بين عدد لا يزيد عن عدد قليل من الأفراد، عن عضو آخر في تلك المنظمة غير موجود. عندما تفكر في عدد المرات التي تكون فيها محادثاتك في مكان العمل: 1) غير رسمية ("أنا أتسكع للتو في مكتب ليندا")؛ 2) تقييمي ("مناقشة مدى صعوبة الحصول على رد في الوقت المناسب من دوج في المحاسبة")؛ 3) بين عدد لا يزيد عن عدد قليل من الأفراد ("... ومارسي هنا أيضًا.")؛ و4) فيما يتعلق بعضو آخر في تلك المنظمة غير حاضر ("دوغ في مكتبه، بالطبع!")، قد تبدأ في إدراك عدد المرات التي تنخرط فيها في النميمة، وتساهم في التأثيرات الضارة للنميمة
مثل ماذا؟ مثل تآكل الثقة، وجرح المشاعر، وانخفاض
الروح المعنوية، وتضرر السمعة، وانخفاض المصداقية الشخصية والمهنية، وزيادة القلق،
والانقسام، والاستنزاف.
على الرغم من التكاليف الباهظة للنميمة، إلا أن الدافع
للانخراط فيها قوي. كتبت الدكتورة بيجي دريكسلر، عالمة النفس البحثية وأستاذة علم
النفس في كلية طب وايل بجامعة كورنيل، أن "علماء الأنثروبولوجيا يقولون إنه
على مدار تاريخ البشرية، كانت النميمة وسيلة للتواصل مع الآخرين - بل وحتى أداة
لعزل أولئك الذين لا يدعمون المجموعة". ".
إن التحدث مع واحد أو أكثر من زملاء العمل حول مدى
صعوبة جعل دوج في المحاسبة يقدم إجابة في الوقت المناسب يخلق شعورًا بالارتباط مع
أي شخص آخر يعاني من عدم استجابة دوج. أولئك الذين يشعرون بالإحباط بشكل مماثل من دوج يعاملون بعضهم البعض بمحاباة المجموعة، وهو جانب شائع ومركزي للسلوك البشري،
حيث يتصرف الناس بشكل أكثر إيجابية تجاه أعضاء مجموعتهم مقارنة بأولئك خارج مجموعتهم
تعد النميمة أيضًا وسيلة للتنفيس عن أولئك الذين يترددون في تقديم تعليقات مباشرة لزملائهم أو إجراء محادثات صعبة معهم. وكما ذكرت في مقالتي في هارفارد بزنس ريفيو بعنوان "متى يجب تخطي محادثة صعبة"،"في استطلاع أجرته شركة Globis عام 2013 وشمل أكثر من 200 متخصص حول موضوع المحادثات الصعبة... أفاد 80% من المشاركين أن هذه المحادثات كانت جزءًا من وظيفتهم، [ولكن ] أشار أكثر من النصف إلى أنهم لم يشعروا أنهم حصلوا على التدريب الكافي حول كيفية القيام بها بشكل
فعال.
من خلال التحدث إلى أي شخص، كل شخص، أو حتى شخص واحد عن زميل آخر ليس موجودًا لسماع التعليقات وتقديم وجهة نظره والمشاركة في حل
المشكلات بشكل مشترك، فإنك تقوض فوائد العلاقة المفتوحة والصادقة والصداقة. ثقافة
غنية بالتغذية الراجعة.
وأخيرا، نستخدم النميمة كوسيلة لجمع الأدلة التي تؤكد
معتقداتنا، مما يرضي تحيزنا التأكيدي - الميل للبحث عن المعلومات التي تؤكد ما
نعتقد أنه صحيح بالفعل. من خلال التحقق مع زميلة العمل حول ما إذا كانت هي أيضًا
تشعر بأن دوج بطيء في الاستجابة، نحصل على تأكيد لمعتقداتنا الحالية، والرضا الذي
يأتي من "كوننا على حق" بشأن دوج. وكما تشرح جوديث جلاسر في مقالتها، دماغك معلق على كونك على حق، فإن تدفق الأدرينالين والدوبامين الذي يصاحب الشعور بالصواب يمكن أن يصبح إدمانًا تامًا بالنظر إلى مدى الرضا الذي نشعر به عندما نكون على حق، ومدى إغراءنا لتجنب تقديم ردود فعل مباشرة وإجراء محادثات صعبة، وعدد المرات التي نسعى فيها للحصول على تأكيد لما نؤمن به بالفعل، قد يكون من الصعب التخلص من عادة الانخراط في القيل والقال - حيث أن المحرض أو المتلقي.
ومع ذلك، هناك العديد من
الاستراتيجيات التي تساعدك أنت وفريقك على التوقف عن الانخراط في شيء خاطئ جدًا
ويبدو أنه صحيح تمامًا:
1) سمها، ثم محورها. أولاً، أطلق على النميمة اسم "النميمة" لإيقافها في مسارها. إذا كنت منخرطًا في "حديث غير رسمي
وتقييمي في منظمة ما، عادة بين عدد لا يزيد عن عدد قليل من الأفراد، حول عضو آخر
في تلك المنظمة غير حاضر"، - خاصة إذا كان الهدف هو تأكيد تجربتك بدلاً من الحصول على حلول بناءة - فأنت تشارك في القيل والقال. إذا اتصلت بشخص ما عبر هذه الخدمة، فإن معظم الناس سوف يتراجعون عند سماع زميل يقول: "يبدو هذا مثل القيل والقال. هل هذا ما تريده؟" ثانيًا، قم بمحور المحادثة من خلال طرح
السؤال التالي: "كيف يمكنني مساعدتك في الحصول على نتيجة أفضل؟" شارك
فقط في التدريب والعصف الذهني ومحادثات حل المشكلات، وليس في المحادثات التي تؤكد المشكلة.
2) اسأل نفسك أو الآخرين لماذا تحتاج إلى تأكيد شخص
آخر بشأن السلوك الذي تلاحظه لدى شخص ثالث. إذا كان ذلك لتبرير مشاعرك، أو تأكيد
أنك على حق، أو الحصول على الدعم لوجهة نظرك، فلا تُشرك شخصًا آخر في المحادثة.
إذا كان الهدف هو فهم كيف يمكن أن تساهم في الديناميكية أو المشكلة، أو تبادل الأفكار حول حلول مفيدة، أو التسجيل لتقديم شكوى رسمية لإجراء مزيد من التحقيق، فافعل ذلك.
3) دع الناس يعرفون أن لديك سياسة "إذا كان لديك
مشكلة معي، من فضلك أخبرني أولاً". اعتمد سياسة "أخبرهم أولاً" مع زملائك، وعندما يقترب منك شخص ما ويتحدث معك عن شخص آخر، اسأله "هل أخبرتها بالفعل؟" لتذكيرهم بهذه السياسة.
4) خلق بيئة غنية بالتغذية الراجعة من حولك. كلما قمت
بتطبيع ردود الفعل - الإيجابية والسلبية على حد سواء، سواء في الأخذ أو الأخذ - كلما قل احتمال بحث الأشخاص عن وسائل بديلة للتعبير عن إحباطاتهم ومخاوفهم. بدلاً
من "حفظ" التعليقات لمراجعة الأداء السنوية، قم بإجراء مناقشات حول ما فعله شخص ما بشكل جيد، وما يمكن أن يفعله بشكل مختلف، كجزء من كل اجتماع إشراف أو
استخلاص معلومات عن المشروع.
وتأكد من تقديم تعليقات إيجابية للأشخاص عندما يقدمون تعليقات مفيدة بشكل خاص - حتى لو كان من الصعب سماعها.
لا تزال النميمة، حتى بأي اسم آخر، بمثابة استراتيجية
تواصل مدمرة تؤثر سلبًا على الأفراد والفرق والمنظمة بأكملها. ومن خلال إيقافه في مساراته، واختيار أساليب صحية وأكثر فائدة للتواصل مع الأمور التي لا تنجح، والانخراط في حل المشكلات بشكل تعاوني، يمكن أن تزدهر العلاقات والمنظمات.
