اخبار البلد - خاص

حديث يحمل كثير من الخطورة ويكشف اسرار البيت الداخلي للملكية الاردنية والذي ادى الى تراكم الخسائر والدفع نحو الهاوية والتخبط في القرارات..

اخبار البلد تعيد نشر حوار هام ومطول اجرته "آزاد" في وقت سابق مع الكابتن اسامة الشقمان نقيب الطيارين الاردنيين (تحت التأسيس)

اللقاء حرفيا كما نشر:

في العدد السابق من "آزاد” تساءلنا عن مصير الناقل الوطني الأردني، ومصير 4700 موظف يعيلون 4700 أسرة أردنية، وكيف هبطت قيمة أسهم الشركة من 3.08 دينار إلى نحو خمسين قرشاً؟ وماهي الخسائر الحقيقية التي تكبدتها الملكية الأردنية في السنوات الأخيرة؟ وما هي أسباب الإختلافات الكبيرة في إيرادات الخطوط وإلغاء بعضها؟ وعن حقيقة قيام البنك الأردني الكويتي بوضع يده على مبنى الشركة الجديد في عبدون؟ والداعي لاستئجار خمس طائرات جديدة يترتب عليها تكاليف إضافية باهظة وتعاني أصلاً من مشاكل فنية؟ وذلك عقب إعلان شركة (آرنست ويونغ) وهي الشركة المُكلفة بتدقيق حسابات الخطوط الجوية الملكية الأردنية، أن خسائر الملكية وصلت في الأشهر الستة الأولى من عام 2014 إلى 90.2 مليون دينار، أي نحو 75% من رأس المال، وهو ما سيدفع باتجاه تطبيق قانون الشركات الذي ينص على أنه في حـالة زيادة الخسائر المتراكمة للشركة المساهمة العامة عن 75% من رأسمالها يجب تصفية الشركة.

وفي ظل استمرار رفض إدارة الخطوط الجوية الملكية الحديث إلينا توجهنا إلى نقيب الطيارين الأردنيين (تحت التأسيس) الكابتن أسامة شقمان، حيث أجرينا معه حواراً حاولنا عبره معرفة حقيقة الوضع داخل الملكية والأسباب التي أدت إلى ما وصل إليه وضعها المالي، إضافة إلى رأيه حول سبل النهوض بالشركة من جديد لتعود إلى سابق عهدها باعتباره أمضى في الشركة 22 عاماً تولى خلالها العديد من المناصب، كان آخرها رئيس دائرة العمليات الجوية في الشركة، وذلك قبل أن يتقدم باستقالته مطلع العام الحالي.

بعض أبناء الشركة أثبتوا كفاءة واقتدار ولولا "نفوذهم الأسري” لما وصلوا إلى منصب المدير العام

الكابتن شقمان بين أن المشكلة الأساسية هي في طريقة إدارة الشركة، فمجلس الإدارة يجب أن يكون ذو رؤية اقتصادية بحتة, وأن يكون منتخباً من قبل أعضاء الهيئة العامة وليس كما هو الحال الآن حيث يتم تعيينه من قبل الحكومة, وتحول مسمى المدير العام بعد أن تحولت الخطوط الجوية الملكية إلى شركة إلى المدير العام/ الرئيس التنفيذي، وهذا المسمى ـ أي الرئيس التنفيذي ـ جاء بهدف الحد من تدخل مجلس الإدارة في قرارات المدير العام، وهو بالمناسبة متطلب من متطلبات هيئة الطيران المدني لتحديد المسؤول عن الشركة، إلا أن ذلك لم يحصل وبقي مجلس الإدارة هو من يدير الشركة.

يقول الكابتن شقمان "عندما نتحدث عن التغيير وإعادة الهيكله وأسلوب جديد في الإدارة ومنهجية جديدة في اتخاذ القرارات الإستراتيجية، يتبادر إلى الذهن تساؤل كبير هو: هل يعقل أن كياناً مؤسسياً يعاني من خلل يستيقظ على الخلل ثم يقوم بتوصيف ذاته وتقييمها ثم يضع برنامجاً لتجاوز الخلل بأدواته هو.؟! أعضاء مجلس الإدارة ما يزالون في موقعهم منذ أكثر من ثمانية أعوام، والذي تغير هو فقط رئيس المجلس، إن إعادة هكيلة الملكية تحتاج إلى رؤية شاملة وبفكر جديد، وإعادة هكيلة الشركة يجب أن تكون مبنية على عملية إصلاح شامل، وهو الإصلاح الذي يأخذ الأبعاد الاجتماعية والثقافية والأخلاقية والسياسية، فالمنظومة متكاملة ولا يمكن الاحتكام لإصلاح أحد أجزائها وترك الأجزاء الأخرى.

فمجلس الإدارة الحالي – يتابع الكابتن شقمان – تخطى المدة القانونية، وهي دورتين بواقع 4 سنوات لكل دورة، وفي كل الدنيا عندما تكون سياسيات مجلس الإدارة خاطئة في الدورة الأولى يتم استبداله عبر الانتخاب في الدورة التالية، فكيف يستقيم أن يبقى مجلس الإدارة لدورتين والشركة مستمرة في الخسائر؟! حين تكون الحركة المالية للشركة نحو 900 مليون وتخسر 40 مليون، حين تقول انها تساهم في اقتصاد الدولة بنحو 3% وهي خاسرة فهناك خلل ما ينبغي تصويبه.

رؤساء تنفيذيين تم إفشالهم من خلال رسائل خاطئة تعمدت بعض الإدارات إيصالها لهم

ويتساءل الكابتن شقمان: في بلد مثل الأردن يصدر الخبرات إلى كل دول العالم لماذا لا يكون المدير العام من أصحاب الخبرة والكفاءة من أبناء الشركة كما كان في بعض السنوات السابقة؟ الشركة شهدت بعض المدراء العامين من أبنائها الذين عملوا فيها سنوات طويلة وأثبتوا كفاءة واقتداراً في إدارتها، ولكن للأسف هؤلاء الأشخاص لو لم يكونوا يتمتعون بـ "نفوذ أسري” لما تمكنوا من الوصول إلى منصب المدير العام، مع أنهم شكلوا تجارب ناجحة في إدارة الملكية، ولذلك يجب تعميم هذه التجربة والتقيد بها بحيث يكون المدير العام من أبناء الشركة اللذين يتمتعون بالخبرة والحنكة الإدارية والمهارات اللازمة لإدارة شركة بهذا الحجم والتي من أبرزها "القيادة”، إضافة إلى القدرة على اتخاذ القرار بعيداً عن الأسس والمصالح الشخصية، خاصة في ظل تغول مجلس الإدارة الحالي على صلاحيات المدير العام والعمل على الحد منها.

وحول كون المدير العام من أبناء الشركة شرطاً لازماً لمن يتولى هذا المنصب، أوضح شقمان أنه يمكن لشخص من خارج الملكية أن يديرها بشكل جيد إن تمتع بالمواصفات سابقة الذكر، ولكن هناك متطلب آخر سيكون بحاجة إليه، وهو فريق عمل متعاون، بحيث تكون الإدارات العليا تعمل بروح الفريق وتقدم له النصيحة الصادقة، لا أن يبعثوا له برسائل خاطئة لإفشاله، كما حصل مع المدير العام السابق، الذي ساهمم المدراء التنفيذيون بفشله رغم أنه كان مثقفاً وذكياً، خاصة وأنه لم يكن صاحب القرار في الشركة، ولذلك فإبن الشركة أكثر معرفة بوضع الشركة بشكل تفصيلي، وأكثر قدرة على التمييز بين الأشخاص الذين يمكنهم إعطاء النصيحة الصادقة، وبين أولئك الذين يتعمدون إيصال رسائل خاطئة بهدف إفشاله.

التنسيق بين الإدارات العليا مفقود وكل إدارة تعمل وكأنها كيان مستقل

ويلفت الكابتن شقمان إلى أن مجلس الإدارة والمدير العام ليسا وحدهما المسؤولين عن الخلل في الشركة ـ وإن كان لهما الدور الأكبر ـ فالإدارات العليا التي تتبع المدير العام تعاني من خلل كبير، التوزيع الإداري وصلاحيات المدراء التنفيذيين سبب رئيسي في المشاكل التي تواجهها الملكية حيث أن التنسيق بين هذه الإدارات مفقود تماماً، وكل مدير يعمل ضمن إدارته وكأنه كيان مستقل أو شركة قائمة بحد ذاتها، ولا وجود لمفهوم الفريق الواحد سوى على الورق.

يضيف شقمان أن موضوع التوظيف سبب آخر من أسباب تدهور وضع الملكية، حيث يتم التعيين عبر الواسطة والعلاقات الشخصية، يتم إجراء امتحان قبول بسيط جداً يمكن لأي شخص اجتيازه، وفوق ذلك لا يتم تأهيلهم، بل يطلب منهم مباشرة العمل دون أن يتلقوا تدريباً من أي نوع ولو بالحد الأدنى، الطيارين والمضيفين الجويين وبعض موظفي أقسام الصيانة هم وحدهم من يتلقون التدريب، مع أن هناك أقساماً أخرى لا تقل أهمية يحتاج الموظفون فيها إلى تدريب وتأهيل، ناهيك عن أن من يتلقون التدريب يتلقونه خارج الملكية بعد أن تم بيع شركة التدريب التابعة للملكية، وهو أمر ينطبق على موضوع الصيانة، إذ إن الملكية تقوم بصيانة الطائرات في شركات صيانة خارجية تربح الملايين سنوياً من وراء عقود صيانة طائرات الملكية بعد أن باعت الأخيرة شركات الصيانة التابعة لها.

الأمن الوظيفي والعدالة في مستوى الرواتب أمور مفقودة.. والتأهيل والتدريب كلمات لم يعد أحد يتذكرها

افتقاد الأمن الوظيفي عند موظفي الملكية ـ بحسب الكابتن شقمان ـ ساهم فيما وصلت إليه الملكية الآن، ويوضح أنه ـ على سبيل المثال ـ إن كانت لدى المدير مشكلة شخصية مع أحد الموظفين فإنه يستطيع إخراجه من الشركة بطريقة أو بأخرى، خاصة في ظل قوانين عمالية لا تحمي الموظفين، وموظفو الملكية ليست لديهم الحرية في الانتقاد وكتابة تقارير بحق مسؤوليهم ولا حتى القدرة على إبداء آرائهم، وهذا سبب رئيسي في تراجع الأداء، والمعروف أن نظام الجودة في العالم يعتمد بشكل أساسي على التغذية الراجعة ونظام التقارير، وهذا أمر غير موجود إطلاقاً في الملكية، كما أنه لا تتم محاسبة المخطئ عن خطأه، ونظام "مؤشرات الأداء الرئيسية” (KPI) غير مطبق إلا في موضوع تأخير الرحلات، أما في بقية الأمور فلا فعالية له أبداً، والتي قد تكون أكثر أهمية من موضوع التأخير؛ مثل تجاوز عدد ساعات الطيران للطائرة الواحدة وغيرها من الأمور التي ينبغي مراقبتها عبر هذا النظام.

خلل في نظام الموارد البشرية.. وترقيات مفاجئة وغير معقولة في الشركة

ويؤكد شقمان أن هناك موظفين في الصفين الثاني والثالث مبدعين بكل معنى الكلمة، ولكن للأسف لا يتم منحهم الفرصة لتقديم ما لديهم من إبداع ولا حتى للظهور، وتجد ترقيات غير معقولة وغير منطقية تحدث فجأة في الملكية نتيجة خلل في نظام الموارد البشرية الذي تتبعه الملكية، كما أن الملكية بحاجة إلى إعادة هيكلة و”إعادة تكوين” بفكر جديد، إذ يجب عليها إعادة النظر بنظام استئجار الطائرات ونظام قطع الغيار ونظام الصيانة واستعمال الطائرات، ونظام القيادة والسيطرة، ووضع خطط جديدة لاستغلال الطائرات إلى أقصى مدى، كما أن عملية افتتاح الخطوط شابها الكثير من الغموض، حيث يتم فجأة فتح خط جديد ثم يـُكتشف بعد سنة أنه خط خاسر فيتم إغلاقه.! الأمر الذي يدل على عدم وجود تخطيط ليس في موضوع فتح خطوط جديدة فقط وإنما في عمليه استئجار الطائرات أيضاُ، طائرة (ايرباص 787) على سبيل المثال أنا كنت ضد استئجارها، فالملكية باستئجارها لهذه الطائرة تعيد قصة طائرات (تراي ستار) عام 1985 التي قمنا بشرائها بينما كان العالم في ذلك الوقت يتخلى عنها، وكلفت الملكية مبالغ طائلة لأن مصانعها كانت مغلقة، (ايرباص 787) طائرة ناجحة ولكنها لا تناسب وضع الملكية، فطائرة بهذا الحجم وبهذا السعر المرتفع لا تناسب شركة طيران صغيرة كالملكية، ومن الخطأ أن يتم استئجارها فقط لأنها توفر في الوقود، خاصة بعد انخفاض أسعار النفط، هذه الطائرة صنعت من أجل شركات عملاقة لديها إمكانات مالية عالية، أنا كان رأيي أنه طالما لدينا (إيرباص 320) وهي طائرة تقطع مسافات قصيرة ومتوسطة، كان ينبغي أن نعززها بطائرات (إيرباص 330) لأنها طائرة اقتصادية وتقطع مسافات طويلة وتكلفة استئجارها منخفضة، فتوحيد الطائرات يخفف من الكلف التشغيلية سواء في الطيارين أو المضيفين أو الصيانة وقطع الغيار، أما إحضار طائرات (إمبراير) و(إيرباص 340) و(787) في شركة طيران صغيرة كالملكية الأردنية فقد شكل عليها عبئاً كبيراً فيما يتعلق في الطيارين والصيانة وغيرها.

غياب التخطيط في عملية افتتاح الخطوط ومحطات خارجية في مناطق راقية تعجز الدول النفطية عنها

العقود الطويلة التي يتم من خلالها استئجار الطائرات عليها علامات استفهام كبيرة، إذ ينبغي أن تكون العقود سنوية للاستفادة من المنافسة في تخفيض الأسعار سنة بعد أخرى، إلا أن العقود الطويلة التي تمتد لعشرات السنوات تحرم الملكية من التمتع بهذه الميزة، وهو أمر ينطبق على عقود أخرى؛ مثل عقود الصيانة وتزويد الطعام وغيرها، وللأسف لا أحد يعرف كيف تتم عقود استئجار الطائرات، أنا كنت رئيس دائرة العمليات الجوية في الملكية الأردنية وسألت عن العقود ولم أحصل على جواب، ولا أبالغ إن قلت لك أنه حتى المدير العام للشركة لا يعرف كيف تبرم هذه العقود.

شقمان يرى أيضاً أن من السياسات الخاطئة التي تنتهجها الملكية هي سياسة (الترانزيت)، فالملكية تركز على فكرة أن يستمر المسافر القادم من لندن على سبيل المثال الى الخليج دون توقف، وهذا أمر خطأ، لأنه يحرم البلد من العملة الصعبة التي تتأتى من المسافرين فيما لو أمضوا ليلة في عمان قبل إكمال رحلتهم، وهو ما تفعله كبرى شركات الطيران في العالم، كما أن هناك موضوع غاية في الأهمية وهو مدراء المحطات الخارجية، والذين بعضهم موجود في منصبه منذ أكثر من عشرين سنة، هؤلاء يكلفون الملكية مبالغ طائلة، مع أنه يمكن الاستعاضة عنهم عبر تعيين موظفين من البلد التي توجد المحطة بها وهذا من شأنه تخفيف الكلفة المالية، علاوة على أن الشركة تستأجر مكاتب فاخرة في مناطق راقية تعجز بعض الشركات الكبرى عن الاستئجار فيها نظراً لارتفاع أسعارها، ناهيك عن وجود (مدير محطة) و (مدير منطقة) في كل دولة، أحدهما موجود في المطار والآخر في المدينة، وكل منهما يعمل معه طاقم كبير، مع أن أعمال الشركة يتولاها وكيل موجود في كل دولة.! فما الداعي لوجود مدير ومكتب وطاقم عمل يكلفون الشركة مبالغ طائلة سنوياً.

عقود استئجار الطائرات لا أحد يعلم كيف تتم بمن في ذلك المدير العام

ويشدد شقمان على أنه يجب على إدارة الملكية إذا أرادت إصلاح الوضع أن تولي موضوع التدريب أهمية كبرى، وأن تحسن من الوضع المعيشي لموظفيها الذين يتقاضى غالبيتهم رواتب دون 500 دينار في ظل وجود إدارات عليا تتقاضى عشرات الألوف شهرياً، فلا يعقل أن يتقاضى (المرحّل الجوي) الذي يجهز رحلة تكلفتها مئات الآلاف من الدنانير راتباً شهرياً أقل من 500 دينار، وهو يقوم ببرمجة طائرة تقلع من عمان إلى نيويورك ويختار الوقت والطقس والوزن والارتفاع وغيرها من الأمور التي من شأنها توفير ملايين الدنانير على الشركة.!

ويشير الكابتن شقمان إلى أن الزيادة في عدد الموظفين سبب آخر في مشاكل الشركة، فهناك نحو ألف موظف فائضين عن الحاجة، ونحن بالطبع لا نطالب بالاستنغاء عنهم، خاصة وأنهم لا يشكلون نسبة مرتفعة من الكلف التشغيلية للشركة، لكن على الأقل ألا تستمر الشركة في سياسية التعيين المتبعة حالياً والتي تعتمد على التنفيع واسترضاء بعض الأطراف.

شقمان بين أن المطلوب هو طريقة جديدة في التفكير وأسلوب جديد في الإدارة ومنهجية جديدة في اتخاذ القرارات الإدارية الإستراتيجية، والأخذ بعين الاعتبار وضع منهج علمي واضح وديناميكي في عملية اتخاذ القرارات الإستراتيجية للشركة بما يؤدي إلى تحقيق الربحيه مع ضمان الجودة، مضيفاً أن من المهام الحيوية للإدارة العليا في كل شركة أو مؤسسة، العمل من أجل صياغة رسالة واضحة ومحددة لها، وتحديد الأهداف الإستراتيجية، وتحليل الخيارات والمسارات المتاحة والمفاضلة فيما بينها في ضوء تحليل البيئتين الداخلية والخارجية وخاصة في منطقتنا، فالقدرة على التغير تتجلى من خلال قدرة الادارة العليا للشركة على تحليل ومواجهة التحديات التي تواجهها وهي على سبيل المثال: كونية الأعمال وكونية المنافسة، والتقدم النوعي الهائل والمتسارع في حقل المعلوماتية وتأثيراتها الجذرية على أنشطة الشركة, وتصاعد وتيرة المنافسة محلياّ وإقليمياّ وعالمياّ، والتغير المستمر بقواعد لعبة المنافسة العالمية والإقليمية في مجال الطيران.

وختم الكابتن شقمان حديثه بالتأكيد على أهمية وجود التطوير المستمر، لأنه سبيل إستمرارية الشركة في عالم التقنيات الجديدة المعاصرة والمنافسة الهائلة، وما تتيحه من إمكانيات وتفرضه من تحديات، حيث يشمل التطوير المستمر جميع المجالات، والتحول الى التركيز على قضايا الحاضر وإستثمار إنجازات الماضي إلى الإنطلاق للمستقبل وإبتكار الجديد في كل مجال وكيفية تسيير الناجح للموظفين.